出会いと運とタイミング

私がホテル業界に関わるきっかけは昨年101歳で亡くなった叔父の引き合わせ、アングラ芝居の世界に足を突っ込み就職活動もせず、みかねた叔父が当時電鉄系ホテルの社長をやっていた知人に面接の機会を作ってくれたことがホテル業界に入るきっかけです。

なんとなく流れでホテルに就職し初めての配属がドアマン。ところがやってみると面白く深い。その後、転職の誘いがあり迷わず辞表を提出。

新たなチャレンジはホテルの開業準備室、それが私の人生を変えた「ホテル西洋銀座」。

当時としては極めて稀なスモールラグジュアリーホテル。全てにおいてカルチャーショックでした。自らの勉強不足を自覚し一念発起。

時間とお金をかけて、あらゆるジャンルにチャレンジしたことが今に繋がっています。

出会いと運とタイミングに恵まれ2003年にホスピタリティマネジメント㈱を創業し今年で20年目。今も出会いと運にに恵まれています。

この勢いでもうしばらくは現役で仕事をするつもりですが、次の10年に向けて人材育成が課題。

宿泊業界、飲食業界、観光業界が1日でも早く復活の日を迎えられるよう、弊社も微力ながらサポートをしていきます。今後とも引き続きよろしくお願いいたします。

江戸桜通り&コロナ後を見据えて

会社の前の通り名は「江戸桜通り」といいます。通りの名にふさわしくソメイヨシノが満開です。陽気もよく人出も増えていますが、いまだにコロナのトンネルからは抜け出していません。でもどうしたら感染リスクが減らせるかは学んでいるため、気持ちの持ちようは2年前と比較すると雲泥の差です。

2年前には感染者が出ると大事件です、恐怖心さえあったのではないでしょうか。ホテル業界でも全館休館をしたりマスコミもニュースに取り上げたりしていました。それが感染者数では圧倒的に増えた今日では、さすがに日常化してきたという印象です。

国内産のワクチンや飲み薬が普及すると、また一気に雰囲気が変わり、インフルエンザの延長として扱われるようになるのでしょう。

私たちが関わっている宿泊業界は、よくもここまで延命できたものだと思います。勿論、閉鎖に追い込まれたり売却やリブランドなど、様々なことが起きましたが、ここまで来たら復活の日を目指し、前向きに行きたいものです。

一方では本当に厳しいのは2022年だという認識もあります。各種助成金や支援金または協力金などが無くなり、金融機関への返済がスタートし、固定資産税の減免が無くなり、さらには人手不足、あらゆる食材の高騰、エネルギーコストの負担増、感染対策費の負担増、プラ新法によるコスト増、・・・

誰もが同じ課題を抱えてますが、取組によっては大きな差が出てきます。今からでも遅くありません、頭を柔軟に固定概念を払拭し、新たな価値観のもと運営体制を構築する必要がります。弊社は宿泊業界の復活のために少しでも役に立つように気を引き締めて取り組みたいと思っています。

「弊社は今年で創業20年目を迎えます。」

新年あけましておめでとうございます。
皆様にとって良い年になることを願っております。

2020年、2021年のホテル業界は新型コロナウイルス感染症の影響を受け、深刻な状況に直面しました。私たちホスピタリティマネジメント㈱にとってもその影響は大きく、2003年の創業以来の試練の年となりました。
しかし感染症は必ず収束します。その時の為に弊社では新たな人員の補充なども行い、コロナ収束後の業務集中に備えて体制の再構築をしたところでもあります。

ホテル業界の状況が一変したことを受け、大きな変化を求める動きもありますが、私たちは“変化”することより“深化”しなければならないと考えています。
20年の経験を通じて多くのノウハウが蓄積されましたが、まだまだ知らないことも多々あります。新規開業から事業再生、人材育成、事業分析など、宿泊業界全般の知識はもとより企業経営のノウハウ自体を学ぶ必要があると考えています。
専門性を高めることでクライアントの様々なニーズに応えることができる体制構築が求められていると実感しています。
2022年は第二の創業の年と位置づけ、しっかりとクライアントに向き合い、結果にこだわる一年にしたいと思っています。

ホスピタリティマネジメント株式会社

代表取締役社長 菅野潔

【観光庁補助事業】に参画しています


「既存観光拠点の再生・高付加価値化推進事業」に弊社は積極的に参加をしています。


昨日、某観光地DMOの皆さんに向けた2回目のセミナーを実施、
他にも年度内に数件のサポートをさせていただきます。
コロナ禍で苦しむ観光業界にほんの少し貢献をさせていただいてます。

それにしても各宿泊施設や観光地によって大きな温度差があることも再認識しました。コロナに真正面から立ち向かい少しでもマイナスを埋めるため必死になっているホテル、じっと我慢して嵐が過ぎるのを待っているホテル、でも大きな誤算はコロナの長期化により、我慢も限界を突破してしまい、経営が行き詰まっているホテルも多々見受けられます。

来期は金融機関からの借入れの返済が始まり、雇用調整助成金が無くなり、固定資産税の減免が無くなり、GOTOが終了すれば、かなりの宿泊施設が経営的に追い込まれてくることが予想されます。

とはいえ弊社の役割りは少しでも改善に向けてサポートすことにあります。まずは経営者やスタッフの意識を共有させ、正しい危機感を持ち、今何をやるべきかを明確に示してあげることからです。新たな需要の創造や利用者のニーズに合った商品造成など日々取組んでいます。

いまはあまり先のことを考える余裕がなく、どうやって今期を乗り切るか、また来期の収益確保のために、今やるべきことは何か、答えが見つかり、取り組み始めると感染者数が増えてしまい、振出しに戻ってしまう・・・この繰り返しの2年間でしたが、来年は明らかに大きな転換期になると思っています。乗り遅れないようしっかりとサポートを続けていきたいと思っています。


あと少し乗り切りましょう!


あっという間に9月、

そして今年も残すところ4ヶ月、コロナ禍も1年半が経過し、なお厳しい状況が続き、いままさに正念場をむかえています。

この間、生き残りをかけて新たな取り組みにチャレンジしたホテルや飲食店もたくさんあります。事業再構築、業態変更、体質改善、運営改善・・・・まだ間に合います。

私自身の生活パターンも変化し、家族と過ごす時間が一気に増えました。一方では仕事での行動範囲が狭くなった分、運動不足解消と健康維持の為にもスポーツジムに通いはじめています。

クライアントに対しては売上が見込めず経費削減にも限界があるなか、

どのようにしたら限られた需要を引き出せるのか、
人件費や原価を効率的にコントロールできるか、
スタッフのモチベーションを維持できるか、
資金繰りが滞らないか、
そしてどのようにしたらコロナ収束後に一気に勝負ができるか、

日々そのことを考えて行動し、そのヒントや手法も見えています。

弊社も需要回復期に備えるため新たな人材の募集(求人)をして体制をしっかりと整えたいと思っています。
チャレンジしたい方は弊社のHPまでご連絡ください。

【ターンアラウンドマネジャー】

弊社では全国に多くのクライアントがいます。

個人オーナーの旅館、小規模の独立系ホテル、大規模の観光旅館やホテル、地元に根差したホテル、フルサービスの大型ホテル、大手のチェーンホテル、など等・・・・・

常に求められていることは収益改善と人材育成ですが、コロナ禍においては売上改善を見込むことがかなり困難な地域もあります。

さらには宴会や飲食売上が全体売上の50%以上の構成比を占めているホテルなどは、宿泊稼働をいくらアップしても黒字にすることは困難です。

一方ではクライアントの中には雇用調整助成金や時間短縮協力金などをうまく活用し、売上が極端に減少しても赤字にならない経営をしているホテルや旅館も見られます。まさにおかれている状況や環境または規模などで様々な違いが出ています。同じ処方箋などは存在しません。

コロナ禍のいま弊社が取組んでいることは、個々の環境や規模またはそこにいるスタッフのスキルに合わせて、業務の効率化や意識改革、組織や権限の見直し、システム化の促進、メニューの見直し、全ての経費や契約内容の見直し、原価設定の検証、新たな商品造成、個々の生産性アップ、マーケティング手法の検証、オペレーションの見直し、人材育成のための教育研修などを実施しています。いわゆるビジネスの再構築です。

少人数オペレーションを実現し、損益分岐点を押し下げ、従業員への負担軽減とともに顧客満足度改善のための取組みを細かなことも含めて総合的に取組んでいます。

そういったことを現場のスタッフとともに取組むには、自らがターンアラウンドマネジャーという認識を持ち、責任をもって現地に寄り添うことが重要と考えています。

いままでは月に何度か訪問し、課題を共有しながら解決策を具体的に提示していましたが、これからは現状の手法は継続しながらも、弊社で育成した人材を現地に派遣(出向)し、24時間現場に寄り添いながら改善を共に進めていくようなスタイルも考えています。いわゆるターンアラウンドマネジャーの派遣です。

組織の中からと外からで改善に取組むことで、改善のスピードは一気に速くなります。弊社では過去にはこのスタイルで収益改善を短期間で実現した実績もあり、再度このスタイルを導入することとしました。要するにターンアラウンドマネジャーになりえる人材確保が重要ということを再認識しています。

【運営面からみた収益改善(バリューアップ)メソッド】③

売上が70%程度であっても経営が成り立つ収支構造を目指す

業務効率化・組織改革・事業構造の見直しなどの改革に積極的に取り組んだホテルは損益分岐点が改善され、2021年以降の売上が、コロナ前の対2019年で70%程度(売上30%減)であってもGOPレベルでは同等の利益を確保することをめざすべきである。

勿論、地域差や施設規模や業態での差があることは承知している。

弊社のクライアントのフルサービスホテルの中には2020年度の売上が対2019年で30%程度(売上△70%減)のホテルが複数存在することも事実である。中には人件費総額が売上額とほぼ同等になり人件費率100%(雇用調整助成金を除く)というホテルも存在する。2019年までは営業黒字だったにもかかわらず、一気に奈落の底に突き落とされてしまった。

しかしこのホテルではいち早く、組織や役割または事業構造自体の転換に積極的に取組んだことで、損益分岐点が大きく改善され、売上規模が対2019年で60~70%程度でも赤字にならないことが見込まれている。そして2022年には更に黒字化が見込まれ、2020年の大きなマイナスを徐々に挽回するべく取り組んでいる。

リミテッドサービス(宿泊主体型)とフルサービス(総合型)ホテルの人件費の考え方

経費構造の見直しの場合、特に人件費の効果的な削減(適正化)は重要なポイントだが、需要回復期を見越した体制も視野に入れたい。

宿泊主体型ホテルはそもそも少人数のスタッフで運営しているため、人件費の削減にもおのずと限界がある。

一方、フルサービスホテルに関しては宴会スタッフやレストランスタッフまたは調理部門や管理部門などの業務を見直すことで、「総労働時間を削減」し結果として人件費のコントロールすることは十分に可能である。

とはいえ宴会調理部門などは残念ながら現時点では宴会需要が消滅したことにより、雇用調整助成金の対象として、集中的に休暇を取得させているホテルも多く、調理スタッフの技術とモチベーションの低下が危惧されるところである。

例外的ではあるが人手が不足している他の業種に期間限定で出向させるという、新たな雇用形態も出現してきた。

更にはニューノーマルに適合した新たな商品開発に取り組んだホテル企業などは、2022年以降に需要が回復した段階では、その新たな商品が売上の底上げ効果となり、利益に貢献するはずである。

反転攻勢の準備を怠らない!

2020年3月以降防戦いっぽうでしたが、ようやくワクチンという光が見えてきました。

まだまだ予断は許しませんが、すでに65才以上のマーケットは動き出しています。

多くのホテルや旅館では人材育成や運営手法の最終見直しなどをしていることと思いますが、

第二四半期である7~9月が体質改善(収益力改善)のためのラストチャンスです。

ここで変われない組織は下期以降の需要回復期に乗り遅れ、

コロナ禍の負け分を取り返すことはできません。

一方では全国的に見れば雇用調整助成金や時間短縮協力金などが終了するとともに

経営が行き詰まるホテルや旅館も出てくるはずです。

それと同時に金融機関やファンドの動きも活発になることでしょう。

弊社は事業再生や収益改善などを得意分野としている会社でもあり、

各地の金融機関等と連携を強め、下期以降の取組みの準備を進めています。

【運営面からみた収益改善(バリューアップ)メソッド】②

2021年以降は、「優勝劣敗」

優勝劣敗とは、「生存競争では境遇に適したものが生き残り、境遇に順応できない者が滅びる」という意味、まさに2021~2022年は宿泊業界にとっては優勝劣敗が明らかになる年である。

2013~2019年まではインバウンドの増加をうけ、新規開業ラッシュにより客室数の供給が急増したが、コロナ感染症の影響で一気に需要が消失し、全国ほぼすべての宿泊施設が危機的経営状況に陥ってしまった。

雇用調整助成金やGOTOキャンペーンなど各種助成制度や支援制度はあるものの、それらが終了後の反動が大きく影響し、その段階で金融機関の支援を得られず、資金ショートしてしまえば、まさに経営破綻という厳しい現実に直面することになる。

いま必要なことは需要回復期における利益率の改善のための準備をする、ということである。

じっと我慢して耐えているということでは、感染症収束後も間違いなく負け組ということになってしまう。

一方では雇用の確保ということも重要になってくる。

たしかに現状は想像を絶する厳しい経営環境(財務状況)ではあるが、需要回復期における人手不足はいまから予想できることである。

2019年までは人手不足が業界の大きな課題でもあったことを考えると、人員整理やリストラなども慎重に行う必要がある。

しかし資金繰りで待ったなしの状況に追い込まれているホテルでは、いまを乗り越えるために人員整理もやむなしだが、同時に施設規模の縮小や不採算部門からの撤退、または営業スタイル自体の変更なども考えるべきである。

いまは雇用調整助成金等を最大限に活用し、ギリギリまで雇用を守るという基本姿勢をもっていただきたい。