依存症からの脱却(自省の念を込めて)

雇用調整助成金や各種支援金(金融機関も含め)のおかげで多くのホテルや旅館が助けられてる一方で、依存しすぎて自助努力を怠っているホテルも多々みられます。
ホテル業界は深刻な人手不足により一部では営業制限や予約制限をせざるを得ない状況です。
遅ればせながらでも新たな考え方と運営スタイルに切替をしないと、秋以降には更にシビアな状況に陥ることになるでしょう。
誰が利益をもたらすのか、経営者の能力やリーダーシップは勿論のこと、やはりそこで働くスタッフだと言うことを忘れてはビジネスが成立しないということ、自省の念を込めて、

集中力

とても久しぶりのブログです。
コロナ禍に陥って以来、業務量的には間違いなく減少したはずだが、在宅勤務やテレワークなどで業務処理能力が低下したのでは?ということを考えます。
人によっては通勤が無く、自分のペースで仕事ができるから生産性がアップしたという人もいれば、自宅では集中できずまた業務を相談する相手もいないので生産性がダウンした、と様々です。私は後者であることが分かっているので、極力出勤し仕事をするようにしています。スタッフに関しては週に1回程度の出勤で、他は在宅または出張先で業務をこなしている状況です。そのような仕事のやり方で生産性を維持しているスタッフは素晴らしいとひそかに尊敬をしています。
2022年9月以降は仕事の依頼が集中し、かつてないほどの忙しい日々が予想されますが、いわゆる「新たな仕事のやり方」がどこまで通用するのか、集中力を維持するために気分転換も必要です。一人で仕事をしているとどうしても視野が狭くなり発想もパターン化されてしまいます。こまかな相談もできないため無駄に時間を費やすことも多々あります。10月以降は極力出勤日数を増やしていきたいと考えています。

出会いと運とタイミング

私がホテル業界に関わるきっかけは昨年101歳で亡くなった叔父の引き合わせ、アングラ芝居の世界に足を突っ込み就職活動もせず、みかねた叔父が当時電鉄系ホテルの社長をやっていた知人に面接の機会を作ってくれたことがホテル業界に入るきっかけです。

なんとなく流れでホテルに就職し初めての配属がドアマン。ところがやってみると面白く深い。その後、転職の誘いがあり迷わず辞表を提出。

新たなチャレンジはホテルの開業準備室、それが私の人生を変えた「ホテル西洋銀座」。

当時としては極めて稀なスモールラグジュアリーホテル。全てにおいてカルチャーショックでした。自らの勉強不足を自覚し一念発起。

時間とお金をかけて、あらゆるジャンルにチャレンジしたことが今に繋がっています。

出会いと運とタイミングに恵まれ2003年にホスピタリティマネジメント㈱を創業し今年で20年目。今も出会いと運にに恵まれています。

この勢いでもうしばらくは現役で仕事をするつもりですが、次の10年に向けて人材育成が課題。

宿泊業界、飲食業界、観光業界が1日でも早く復活の日を迎えられるよう、弊社も微力ながらサポートをしていきます。今後とも引き続きよろしくお願いいたします。

江戸桜通り&コロナ後を見据えて

会社の前の通り名は「江戸桜通り」といいます。通りの名にふさわしくソメイヨシノが満開です。陽気もよく人出も増えていますが、いまだにコロナのトンネルからは抜け出していません。でもどうしたら感染リスクが減らせるかは学んでいるため、気持ちの持ちようは2年前と比較すると雲泥の差です。

2年前には感染者が出ると大事件です、恐怖心さえあったのではないでしょうか。ホテル業界でも全館休館をしたりマスコミもニュースに取り上げたりしていました。それが感染者数では圧倒的に増えた今日では、さすがに日常化してきたという印象です。

国内産のワクチンや飲み薬が普及すると、また一気に雰囲気が変わり、インフルエンザの延長として扱われるようになるのでしょう。

私たちが関わっている宿泊業界は、よくもここまで延命できたものだと思います。勿論、閉鎖に追い込まれたり売却やリブランドなど、様々なことが起きましたが、ここまで来たら復活の日を目指し、前向きに行きたいものです。

一方では本当に厳しいのは2022年だという認識もあります。各種助成金や支援金または協力金などが無くなり、金融機関への返済がスタートし、固定資産税の減免が無くなり、さらには人手不足、あらゆる食材の高騰、エネルギーコストの負担増、感染対策費の負担増、プラ新法によるコスト増、・・・

誰もが同じ課題を抱えてますが、取組によっては大きな差が出てきます。今からでも遅くありません、頭を柔軟に固定概念を払拭し、新たな価値観のもと運営体制を構築する必要がります。弊社は宿泊業界の復活のために少しでも役に立つように気を引き締めて取り組みたいと思っています。

「弊社は今年で創業20年目を迎えます。」

新年あけましておめでとうございます。
皆様にとって良い年になることを願っております。

2020年、2021年のホテル業界は新型コロナウイルス感染症の影響を受け、深刻な状況に直面しました。私たちホスピタリティマネジメント㈱にとってもその影響は大きく、2003年の創業以来の試練の年となりました。
しかし感染症は必ず収束します。その時の為に弊社では新たな人員の補充なども行い、コロナ収束後の業務集中に備えて体制の再構築をしたところでもあります。

ホテル業界の状況が一変したことを受け、大きな変化を求める動きもありますが、私たちは“変化”することより“深化”しなければならないと考えています。
20年の経験を通じて多くのノウハウが蓄積されましたが、まだまだ知らないことも多々あります。新規開業から事業再生、人材育成、事業分析など、宿泊業界全般の知識はもとより企業経営のノウハウ自体を学ぶ必要があると考えています。
専門性を高めることでクライアントの様々なニーズに応えることができる体制構築が求められていると実感しています。
2022年は第二の創業の年と位置づけ、しっかりとクライアントに向き合い、結果にこだわる一年にしたいと思っています。

ホスピタリティマネジメント株式会社

代表取締役社長 菅野潔

【観光庁補助事業】に参画しています


「既存観光拠点の再生・高付加価値化推進事業」に弊社は積極的に参加をしています。


昨日、某観光地DMOの皆さんに向けた2回目のセミナーを実施、
他にも年度内に数件のサポートをさせていただきます。
コロナ禍で苦しむ観光業界にほんの少し貢献をさせていただいてます。

それにしても各宿泊施設や観光地によって大きな温度差があることも再認識しました。コロナに真正面から立ち向かい少しでもマイナスを埋めるため必死になっているホテル、じっと我慢して嵐が過ぎるのを待っているホテル、でも大きな誤算はコロナの長期化により、我慢も限界を突破してしまい、経営が行き詰まっているホテルも多々見受けられます。

来期は金融機関からの借入れの返済が始まり、雇用調整助成金が無くなり、固定資産税の減免が無くなり、GOTOが終了すれば、かなりの宿泊施設が経営的に追い込まれてくることが予想されます。

とはいえ弊社の役割りは少しでも改善に向けてサポートすことにあります。まずは経営者やスタッフの意識を共有させ、正しい危機感を持ち、今何をやるべきかを明確に示してあげることからです。新たな需要の創造や利用者のニーズに合った商品造成など日々取組んでいます。

いまはあまり先のことを考える余裕がなく、どうやって今期を乗り切るか、また来期の収益確保のために、今やるべきことは何か、答えが見つかり、取り組み始めると感染者数が増えてしまい、振出しに戻ってしまう・・・この繰り返しの2年間でしたが、来年は明らかに大きな転換期になると思っています。乗り遅れないようしっかりとサポートを続けていきたいと思っています。


あと少し乗り切りましょう!


あっという間に9月、

そして今年も残すところ4ヶ月、コロナ禍も1年半が経過し、なお厳しい状況が続き、いままさに正念場をむかえています。

この間、生き残りをかけて新たな取り組みにチャレンジしたホテルや飲食店もたくさんあります。事業再構築、業態変更、体質改善、運営改善・・・・まだ間に合います。

私自身の生活パターンも変化し、家族と過ごす時間が一気に増えました。一方では仕事での行動範囲が狭くなった分、運動不足解消と健康維持の為にもスポーツジムに通いはじめています。

クライアントに対しては売上が見込めず経費削減にも限界があるなか、

どのようにしたら限られた需要を引き出せるのか、
人件費や原価を効率的にコントロールできるか、
スタッフのモチベーションを維持できるか、
資金繰りが滞らないか、
そしてどのようにしたらコロナ収束後に一気に勝負ができるか、

日々そのことを考えて行動し、そのヒントや手法も見えています。

弊社も需要回復期に備えるため新たな人材の募集(求人)をして体制をしっかりと整えたいと思っています。
チャレンジしたい方は弊社のHPまでご連絡ください。

利益率改善のための人材育成と労働生産性の向上 ①

利益率を改善するためには、損益分岐点を下げるということでもある。そのためには原価管理なども必要だが、一人当たりの労働生産性の向上が重要となる。

労働生産性を向上させるためには「組織・仕組みの見直し」「人材育成のための教育研修」「システム化(省力化&効率化)」などが必要となる。要するに今までのやり方に縛られることなく、固定概念を払拭し、利益率改善のための構造改革や組織改革に取組むことである。または業態変更や規模の縮小なども考えられる。

一方では仮に投資(設備投資、システム投資、人材への投資)が伴ったとしても資金繰りの状況が許せば、コロナ収束後の利益改善のための前向きな投資も検討するべきである。各種助成金や補助金などは最大限活用したい。

コロナ禍における業務改革(効率化)の考え方(一例)

「やらなくてもよいこと」「業務の簡素化」「業務の軽減」「システム化の推進」を探し出すこと。今後、少人数でのホテル運営を可能とするためには「総労働時間の短縮」という考えが重要となる。同時に個々のスタッフの生産性をアップさせるために教育研修なども実施することも必要がある。

以下の考え方を参考に、現場スタッフと共に検討すること。

  • いままで1時間かかっていた業務を40分間で行うためには?
  • 5人で行っていた業務を4人で行うためには?
  • 今までのやり方が当たり前と思っていたことが本当に必要なのか?
  • 料理の提供方法や接客方法を簡素化できないか?
  • 電話応対を減らすためには何が必要か?
  • 会計業務や集計業務をシステム化したら業務量は軽減できないか?
  • 作成している資料は本当に必要なのか?
  • 部門で重複している業務はないか?
  • 勤務時間や営業時間などに無駄はないか?
  • 売上や需要に見合った人員配置になっているか?
  • 外注していた業務を内製化できないか?
 これらの考え方を現場スタッフに共有し一緒になって検討することで、我々も気づいてないアイディアが多々出てきたことも事実である。
このやり方や考え方をコロナ期間中に定着させることで、アフターコロナにおいては総労働時間の短縮は勿論、残業時間などは圧倒的に削減することが可能となる。また個人の生産性がアップすることで少人数オペレーションが可能となり、利益確保をすることで最終的には給与の改善なども視野に入れて取組むこととなる。 

【ターンアラウンドマネジャー】

弊社では全国に多くのクライアントがいます。

個人オーナーの旅館、小規模の独立系ホテル、大規模の観光旅館やホテル、地元に根差したホテル、フルサービスの大型ホテル、大手のチェーンホテル、など等・・・・・

常に求められていることは収益改善と人材育成ですが、コロナ禍においては売上改善を見込むことがかなり困難な地域もあります。

さらには宴会や飲食売上が全体売上の50%以上の構成比を占めているホテルなどは、宿泊稼働をいくらアップしても黒字にすることは困難です。

一方ではクライアントの中には雇用調整助成金や時間短縮協力金などをうまく活用し、売上が極端に減少しても赤字にならない経営をしているホテルや旅館も見られます。まさにおかれている状況や環境または規模などで様々な違いが出ています。同じ処方箋などは存在しません。

コロナ禍のいま弊社が取組んでいることは、個々の環境や規模またはそこにいるスタッフのスキルに合わせて、業務の効率化や意識改革、組織や権限の見直し、システム化の促進、メニューの見直し、全ての経費や契約内容の見直し、原価設定の検証、新たな商品造成、個々の生産性アップ、マーケティング手法の検証、オペレーションの見直し、人材育成のための教育研修などを実施しています。いわゆるビジネスの再構築です。

少人数オペレーションを実現し、損益分岐点を押し下げ、従業員への負担軽減とともに顧客満足度改善のための取組みを細かなことも含めて総合的に取組んでいます。

そういったことを現場のスタッフとともに取組むには、自らがターンアラウンドマネジャーという認識を持ち、責任をもって現地に寄り添うことが重要と考えています。

いままでは月に何度か訪問し、課題を共有しながら解決策を具体的に提示していましたが、これからは現状の手法は継続しながらも、弊社で育成した人材を現地に派遣(出向)し、24時間現場に寄り添いながら改善を共に進めていくようなスタイルも考えています。いわゆるターンアラウンドマネジャーの派遣です。

組織の中からと外からで改善に取組むことで、改善のスピードは一気に速くなります。弊社では過去にはこのスタイルで収益改善を短期間で実現した実績もあり、再度このスタイルを導入することとしました。要するにターンアラウンドマネジャーになりえる人材確保が重要ということを再認識しています。